Misschien ben je je er niet zo bewust van, maar de kans is groot dat jij de halve dag bezig bent je tijd in te delen en prioriteiten te stellen. Vaak op de automatische piloot. Even snel dit, even snel dat. Alles is urgent. Herkenbaar? Waardoor je vervolgens niet aan de belangrijke zaken toekomt. Let op: urgent en belangrijk zijn niet hetzelfde!
Belangrijke onderwerpen worden vanzelf urgent als je er geen tijd aan besteedt.
Urgente zaken lijken belangrijker dan belangrijke zaken. Een verstoring in je productieproces of een telefoontje van een klant die klaagt over een te late levering. Daar moet je direct iets aan doen. Een medewerker met persoonlijke problemen kun je niet wegsturen met de opmerking om volgende week nog eens terug te komen.
Belangrijke zaken zijn je mensen opleiden, plannen maken om te groeien, de samenwerking binnen en buiten je team verbeteren, een project evalueren, een gesprek met een klant voorbereiden. Allemaal zaken die ervoor zorgen dat de mensen in jouw team hun werk goed kunnen doen en steeds beter gaan doen. Heel belangrijk toch? Maar niet urgent. Valkuil!
Hoe kan dat toch?
Er zijn twee oorzaken voor deze onverstandige keuzes. De eerste heeft te maken met de psychologische voorkeuren van iemand. Sommigen vinden het gewoon lastig om over de langere termijn na te denken. Zij vertonen uitstelgedrag, vaak goedgemaakt door de urgente zaken die ze wel meteen aanpakken. Mooi toch? De tweede is dat mensen pijn of vervelende zaken het liefst direct oplossen. Veel urgente onderwerpen zitten in die hoek. Opgeruimd staat netjes!
Toon leiderschap, maak keuzes
In de praktijk merk ik dat (te) veel managers kiezen voor de urgente onderwerpen. Ik noem dit wel de kortetermijnklem. Het belangrijkste nadeel is dat je reactief opereert. Je holt achter de feiten en de concurrentie aan. Je bent niet proactief, je vertoont geen leiderschap. Onderwijl groeien de problemen je boven het hoofd omdat je zaken hebt uitgesteld. Denk aan het taxibedrijf dat het onderhoud uitstelt, omdat er zoveel klanten aan de lijn hangen.
Succesfactor nummer 1: discipline
Maar hoe dan wel? Hoe wapenen we ons tegen de kortetermijnklem? Les 1: zet de automatische pilot uit. Les 2: wees je bewust van welke prioriteiten je stelt en waarom. Ga daarna zo te werk:
- Zet alle belangrijke onderwerpen in een plan. Alleen dat al maakt ze belangrijk!
- Maak een lijstje van urgente én belangrijke onderwerpen. Liefst per dag (bijvoorbeeld in Trello)
- Blok in je agenda tijdvakken. Urgent in de ochtend, Belangrijk in de middag
- Gebruik heel gedisciplineerd deze tijdvakken daar voor
- Negeer e-mail, Whatsapp en de telefoon zolang je bezig bent met die belangrijke taak
- Leg anderen, zoals je baas, uit waar je mee bezig bent en waarom. Breng hem of haar ook op het idee!
Management Essentials: Belangrijk of Urgent. Wat kies jij?
Als manager moet je je mensen en je processen op orde hebben. Dat is je primaire taak, een absolute management essential. Als je geen aandacht voor je mensen hebt, als je processen niet lopen, hoef je ook niet aan groei of betere prestaties te denken. Dus bepaal je ambitie, bepaal je strategie, maak een plan en verdeel dan je tijd tussen belangrijk en urgent. Plan ze in.
Echt aan de bak
Als je wilt weten én leren hoe je jezelf en anderen beter kunt helpen bij het maken van lastige keuzes is de training Management Essentials of de training People Management een aanrader voor jou. Wil je intensiever aan de slag? Kies dan voor 1-op-1 coaching.
Case Telecombedrijf
Een voorbeeld waarin ik het onderscheid tussen belangrijk en urgent heb toegepast was tijdens mijn opdracht bij een groot internationaal telecombedrijf. Ik was daar interim manager van een afdeling die wereldwijd engineers ondersteunde bij het oplossen van storingen in telefooncentrales. De performance van de afdeling was ronduit slecht. Veel klanten klaagden omdat we niet op tijd reageerden en het oplossen van storingen te lang duurde. De oorzaak was jarenlang mismanagement waardoor de afdeling compleet was uitgewoond. De samenwerking en motivatie was niet best. Processen liepen niet. Mensen gingen weg waardoor er een ernstige onderbezetting was. In het begin ging ik regelmatig met buikpijn naar mijn werk.
Ik kwam er al snel achter dat ik er niet ging komen door hard te werken en zoveel mogelijk de urgente zaken op te pakken. Ik heb toen mijn tijd in tweeën opgedeeld. ‘s Ochtends pakte ik de urgente zaken op. Dit waren vooral klanten met klachten en storingen die al te lang openstonden. Veel kwamen via mijn baas binnen omdat klanten inmiddels ook bij hem begonnen te klagen. Ik moest hem dus ook te woord staan en tevreden zien te krijgen.
In de middag maakte ik samen met enkele teamleden de agenda vrij voor de belangrijke zaken:
- Mensen werven voor de vacatures
- Zorgen dat de processen weer gingen lopen
- Samenwerking en motivatie verbeteren door weer mét elkaar te praten in plaats van óver elkaar
- Analyseren van lang openstaande storingen. Oplossen van de onderliggende problemen
Ik hield mij strak aan deze tweeding omdat ik wist dat anders niet uit de misère zou komen. Ik heb de situatie, analyse en mijn aanpak breed gecommuniceerd met klanten en mijn management en uitgelegd waarom ik ‘s middags “niet thuis” was. En natuurlijk wat er zou gaan gebeuren als we het niet zo zouden aanpakken. Dat hielp.
Toch kwamen er regelmatig in de middag telefoontjes en mailtjes met urgente verzoeken. Mijn vraag was dan: “ Kan het tot morgen 8.00 wachten?” En ik legde nog even uit waarom ook alweer. Meestal was de reactie: “Tuurlijk”. De echt urgente issues pakten we wel op, maar dat waren uitzonderingen.
Toen iedereen zag dat de zaken beter gingen lopen werden steeds meer mensen zich bewust van het onderscheid tussen urgent en belangrijk.
Recente reacties