Management Essentials
Waarom Management Essentials?
Tijdens mijn jaren als interim manager heb ik de ervaring opgedaan met wat de essentiële onderdelen van management zijn. Vanuit de theorie is er genoeg beschikbaar. Meer dan genoeg. Maar wat werkt wel en wat niet. En wat is belangrijk? Ik begrijp wel dat een minder ervaren manager door alle boeken zijn rol niet meer goed kan zien.
Op basis van mijn eigen ervaring, ook met wat niet werkt, is het idee voor Management Essentials ontstaan. Management Essentials zijn die onderdelen, eigenlijk die rollen, die je moet invullen als leidinggevende om een succesvolle bijdrage te leveren met de organisatie of het organisatieonderdeel waar jij leiding aan geeft. Wat is belangrijk en wat niet? Het idee is vooral ontstaan omdat ik zie dat in de meeste organisaties essentiële rollen nauwelijks worden ingevuld of zwaar onderbelicht blijven. Bij jonge managers zie ik te vaak dat ze niet zijn opgeleid of rollen niet beheersen, niet kennen.
Omdat je leiding geeft aan een organisatie, of een deel daarvan, is het belangrijk om eerst te bepalen wat een organisatie is. Wat is jouw speelveld.
Wat is een organisatie?
Er zijn vele definities van organisaties. Hoe je het definieert hangt af van hoe je naar organisaties kijkt. Wat zijn het in essentie? In mijn visie gaat het primair om mensen. Zij maken letterlijk en figuurlijk de organisatie. Zij realiseren de resultaten en vormen de organisatie. Daarnaast willen ze met elkaar een doel bereiken, zowel individueel als gezamenlijk. En die twee moeten in balans zijn. Om die doelen te bereiken is het noodzakelijk dat ze samenwerken.
Zo kom ik tot de volgende definitie die simpel en werkbaar is:
Een organisatie is een groep mensen die door samen te werken een doel bereiken.
De term organisatie is breed toepasbaar. Het gaat niet alleen om de organisatie als geheel maar ook om teams binnen de organisatie of zelfs om verbanden buiten de organisatie. Als het maar om een samenwerkingsverband van mensen gaat die samen een doel willen bereiken. Een amateur voetbalelftal is dus in mijn ogen ook een organisatie waar de essentiële management rollen voor moeten worden ingevuld.
Rollen Leiding geven
Uit voorgaande blijkt dan ook direct welke rollen ingevuld moeten worden binnen leidinggeven om succesvol te kunnen zijn:
- Ambitie en strategie: Doelen (vast) stellen en bepalen wanneer ik succesvol ben. Wat wil ik bereiken? Hoe en waarmee ik dat ga bereiken geef ik vorm via een strategie.
- Mensen: zorgen voor de juiste mensen op de juiste plek. door de juiste mensen te selecteren en ze te ondersteunen bij hun ontwikkeling en intrinsieke motivatie. Simpel gezegd er voor zorgen dat ze willen en kunnen.
- Structuur: Activiteiten structureren zodat je doelgericht kan sturen, zorgen voor het samenwerkingsverband en er voor zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen.
- Realiseren en verbeteren: continue bezig zijn met realiseren van doelen en het verbeteren van de performance.
Ik wil direct een veel voorkomend misverstand behandelen dat voor veel problemen zorgt. Sommige leidinggevenden denken dat deze rollen in een persoon thuis horen. Dat is wat ze ook vaak te horen krijgen op leiderschapstrainingen. Jij bent het die alles bepaalt, op de zeepkist staat. In deze tijd waarin alles steeds sneller gaat, we snel moeten kunnen reageren, is het niet meer te doen dat alles bij een persoon ligt. Daar waar dat wel gebeurd zie je dat de leidinggevende zelf de bottleneck wordt en bijvoorbeeld besluiten lang op zich laten wachten.
Daarom hanteer ik voor management essentials het principe dat leidinggeven bestaat uit rollen die niet bij een persoon hoeven te liggen.
Ambitie en strategie
Als leidinggevende wordt er van je verwacht dat je een succesvolle bijdrage levert met je team. Om deze reden moet je bepalen wat dit inhoudt, wat is die bijdrage en wat is succesvol. Wanneer heb je het goed gedaan? Met het antwoord op deze vraag kan je richting geven aan alles wat je doet en in die lijn de juiste beslissingen nemen. Om er voor te zorgen dat iedereen dat doet moet je die ambitie helder formuleren en communiceren naar iedereen binnen het team. Zonder ambitie, plannen of doelen kom je waarschijnlijk niet waar je wilt zijn.
Of volgens een citaat van Terence McKenna:
“if you don’t have a plan, you become part of somebody else’s plan”
Dit geldt niet voor jou alleen maar ook zeker voor het team. Als mensen verschillende of strijdige ambities hebben zullen ze regelmatig botsen. Figuurlijk, maar soms ook letterlijk. Ze werken elkaar tegen en langs elkaar heen.
Ambitie
Wat we willen bereiken noemen we binnen Management Essentials de Ambitie, ook wel vaak missie genoemd. Ikea heeft bevoordeeld als missie betaalbaar design. NASA wilde een man op de maan zetten en hem weer levend terugbrengen. Ik vind ambitie een beter woord omdat het meer uitdrukt wat je wilt. In mijn visie is het dus ook belangrijk dat deze tot stand komt in de vorm van een dialoog. Een dialoog tussen jou en jouw leidinggevende en een dialoog met jouw team. Om de ambitie te onderbouwen en stevig neer te zetten is het goed om na te denken over het waarom (WHY) van die ambitie. Daarvoor hebben we visie en waarden.
Visie
Voorafgaand of parallel aan de ambitie is het goed om een visie te formuleren. In de visie vertel hoe je naar zaken kijkt. Naar je zelf, naar je klanten, je concurrentie, naar de markt, naar de toekomst. Welke trends zie je? Welke positie jij wilt innemen neem je op in je Ambitie. Binnen Management Essentials gebruiken we hiervoor de SWOT analyse waarin je extern naar kansen en bedreigingen kijkt en intern naar zwakke en sterke punten.
Waarden
Van een gelijke orde als visie en missie zijn waarden. Wat vinden we belangrijk? Op persoonlijk niveau zien we dat onze persoonlijke waarden een groot deel van ons gedrag bepalen in de vorm van drijfveren. Voorbeelden van deze waarden zijn ontwikkeling, respect, gezondheid, afwisseling, resultaten boeken of een prettige werksfeer. Actuelere voorbeelden van waarden zijn duurzaam en maatschappelijk verantwoord.
Omdat waarden zo’n invloed hebben op ons gedrag is het goed om als organisatie een aantal waarden te definiëren. Dat persoonlijke en organisatie waarden volledig overeenkomen is moeilijk haalbaar. Ik denk zelfs naïef omdat mensen te verschillend zijn. Wel moet er een dermate van consensus zijn dat iedereen zich in zijn gedrag wel conformeert aan deze waarden.
Waarden communiceer je daarom niet alleen extern maar ook intern, inclusief vertaling naar concreet gedrag. In de betreffende hand out wordt dit verder behandeld.
Strategie
Als je de visie, waarden en ambitie hebt staan stel je vast hoe je deze gaat realiseren. Wat zijn de succesfactoren? Management Essentials geeft hier op hoog niveau al een antwoord op. Een heldere ambitie en strategie, de juiste mensen, structuur, realiseren en verbeteren. De basis die je altijd nodigt hebt. Vandaar essentials.
Afhankelijke van de organisatie en de situatie zijn er ook altijd specifieke succesfactoren die je moet invullen om de ambitie kunnen te realiseren. Ik noem een paar voorbeelden:
- Welke producten en diensten ga ik voeren?
- Hoe ga ik ze verkopen?
- Hoe divers wil ik zijn? Of wil ik een duidelijke focus?
- Welke activiteiten voer ik zelf uit, wat “koop ik in”.
- Wil ik eigen personeel of huur ik in?
- Richt ik me op grote aantallen of juist op specifieke klanten.
- Doe ik het met eigen geld, ga ik lenen of zelfs naar de beurs
- Ga ik mijn eigen mensen opleiden?
Mensen ontwikkelen en motiveren
Als ik leidinggevenden vraag wat het belangrijkste voor ze is antwoorden ze meestal: “mijn mensen” Zonder enige aarzeling. Als ik ze vervolgens vraag hoeveel tijd ze er aan besteden krijg ik meestal een afwijkend antwoord. De jaarlijkse beoordelingsgesprekken is het meest concreet en dat vinden ze al echte tijdvreters. Leidinggevenden weten dus wel dat mensen belangrijk zijn maar stellen niet zo hun prioriteiten.
Mensen maken de organisatie. Of je als groep of team succesvol bent hangt af van het individuele en collectieve bijdrage en dus gedrag van mensen binnen die groep of binnen dat team. Is het gedrag wat ze vertonen ook het gewenste, afgesproken gedrag? En is dat in lijn met wat we als organisatie willen bereiken? (bij 3000)
De juiste mensen op de juiste plek is kort gezegd de doelstelling van deze rol. Dat doe je door:
- De eigen motivatie van mensen te stimuleren
- Mensen te helpen met hun ontwikkeling
- Te communiceren (vooral zelf en er voor zorgen dat het gebeurt onderling)
Dat is simpel gezegd. De praktijk is anders. In de praktijk zie ik vooral leidinggevenden die worstelen met de rol. Ze worstelen er vooral mee omdat ze er te weinig tijd aan besteden. Ook weten ze niet hoe het aan te pakken. Om hier doelgericht en gestructureerd aan te werken onderken ik binnen mensen ontwikkelen en motiveren de volgende onderdelen:
- Performance Cyclus nieuwe stijl, de frequente dialoog met medewerkers over hun performance en wat daarvoor nodig is.
- Situationeel Leidinggeven, welke stijl geeft wanneer de beste resultaten?
- Communiceren voor leidinggevenden, hoe geef ik bijvoorbeeld constructieve feedback of hoe ga ik met weerstand om?
- Intrinsieke Motivatie
- Competentie ontwikkeling
- Coachend Leidinggeven en zelfsturing en vooral wat zijn de randvoorwaarden?
- Gedrag van mensen leren begrijpen zodat ik mijn stijl van leidinggeven steeds verder kan verbeteren.
- Typische situaties die als je leidinggevende tegenkomt, zoals medewerkers met faalangst, gebrek aan verantwoordelijkheid of uitstelgedrag.
Structureren en faciliteren
Naast de juiste mensen op de juiste plek, is het belangrijk om de activiteiten die ik moet uitvoeren te structureren. De aandacht voor structuur is een andere dan de aandacht voor mensen, een andere manier van kijken. Maar wel een manier die sterk complementair is. Waarom? Met structuur creëer ik het samenwerkingsverband tussen mensen, kan ik duidelijk maken welk resultaat van ze wordt verwacht en kan ik er voor zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen en dus die resultaten ook kunnen realiseren. Met middelen bedoel ik o.a. IT en data.
Door activiteiten te structuren kan ik er ook voor zorgen dat we doelgericht en efficiënt kunnen werken. De keuze van de juiste activiteiten, hun samenhang en coördinatie zijn bepalend voor succes.
Bij het aanbrengen van die structuur moeten de volgende vragen worden beantwoord:
- Wie zijn onze klanten? Intern en/of extern
- Welke producten, welke bijdrage leveren we aan die klanten en aan welke eisen moeten deze voldoen?
- Welke activiteiten, in onderlinge samenhang moeten hiervoor worden uitgevoerd?
- Hoe organiseren we onszelf? Wie doet wat, wie voert welke activiteiten uit? Welke organisatievorm past het best? Een project, een procesgerichte of een netwerkorganisatie?
- Hoe besturen we de activiteiten? de uit de ambitie afgeleide doelstellingen en eisen waaraan de organisatie moet voldoen en alle activiteiten die er voor zorgen dat de doelstellingen worden gerealiseerd en dat aan de eisen wordt voldaan.
- Welke middelen hebben we nodig? De middelen die de activiteiten ondersteunen en mogelijk maken zoals applicaties, de ICT-systemen die worden gebruikt, en de gegevens, die hiervoor nodig zijn.
Binnen Management Essentials ga ik niet in op specifieke middelen zoals transportmiddelen of instrumenten. We gaan vooral in op structuur. Welke structuur heb je nodig voor de bedrijfsvoering en hoe breng je die structuur aan zodat deze mensen ondersteunt in plaats van beperkt?
Realiseren en verbeteren
Naast ambities, goede mensen en een goede structuur, gaat het er uiteindelijk natuurlijk ook om dat ik mijn ambitie realiseer, dat ik de activiteiten uitvoer en stuur op die resultaten. Aan het realiseren koppel ik ook direct het verbeteren omdat die twee sterk met elkaar verbonden zijn. De mensen die uitvoeren en dat kan ook een marketeer zijn, weten het beste wat er verbeterd moet worden en hoe je dat kan doen.
Binnen realiseren en verbeteren onderscheid ik daarvoor twee niveaus:
- Operationele sturing: alle korte termijn besturingsactiviteiten gericht op het realiseren van operationele doelen. Bijvoorbeeld verkoopdoelstellingen of leveringsdoelstellingen. Basisinstrument is hier de plan, do, check act cyclus.
- Tactische besturing: Alle besturingsactiviteiten gericht op het verbeteren van de operationele resultaten. Dit gebeurt meestal op basis van informatie uit de plan, do, check, act cyclus uit het operationele proces.
Binnen Management Essentials kennen we nog een derde besturingsniveau, de strategische besturing. Deze is geheel opgenomen in het onderdeel Strategie van de training Management Essentials. Zie ook de bijbehorende Hand Out Strategie.
Rollen in balans
Om succesvol te zijn moeten de rollen in balans zijn. Het zuiverste water en de beste kwaliteit gerst in een vat stoppen geeft nog geen bier. Daarom moet je aan alle rollen aandacht geven maar ook kijken welke rol de meeste aandacht nodig heeft.